Acquisition ou alliance pour mon opération de croissance externe ?

Une opération de croissance externe par acquisition, dès lors qu’elle est réussie, offre à votre entreprise l’assurance de développer rapidement son chiffre d’affaires.
Elle vous évite, en théorie, de "composer" avec des partenaires : en qualité d’acheteur vous devenez seul maître à bord !
Quelques "détails" sont toutefois susceptibles de freiner vos ardeurs. L’acquisition d’une entreprise nécessite un investissement massif ; ce qui suppose d’augmenter votre endettement, ou d’ouvrir la porte à de nouveaux investisseurs. Si les perspectives de croissance sont attrayantes, les difficultés, en cas d’échec, peuvent menacer la survie même de votre entreprise. 

Si ces obstacles vous rebutent, il vous reste la possibilité de vous engager dans une logique de partenariat ou de projet commun avec une ou plusieurs autres sociétés.

Une telle alliance peut revêtir différentes formes et objectifs :

• Dans une alliance de co-intégration, vous partagez vos ressources avec vos concurrents et mettez en commun certains éléments complémentaires de vos chaînes de valeurs respectives. C’est notamment ce que font les caves coopératives de vinification ou les Groupements d’intérêt économique (GIE), solutions de plus en plus utilisées, notamment dans le secteur du BTP.
• Si vous souhaitez créer une offre commune avec vos alliés, vous vous inscrirez plutôt dans le cadre d’une alliance additive. Par exemple, dans le secteur du nautisme, un fabriquant de mâts peut s’associer avec une voilerie et un concepteur de coques pour créer une nouvelle gamme de bateaux.
• Pour rationnaliser votre organisation ou acquérir de nouvelles compétences vous pouvez simplement créer une alliance complémentaire avec un concurrent (co-entreprises, joint ventures). C’est ce qu’ont décidé deux fabricants de matériaux innovants dans le domaine de l’isolation thermique et acoustique. Positionnés sur deux marchés différents, les grandes surfaces pour l’un et les artisans pour l’autre, ils ont, grâce à leur alliance, gagné en puissance dans leur gestion des approvisionnements et réorganisé leur maillage commercial.

Quelle que soit la forme de l’alliance, elle vous rendra plus fort face aux grands groupes œuvrant sur le même marché que vous.
Par exemple, une alliance constituée sous la forme d’un GIE peut vous conférer la taille critique et la crédibilité nécessaire pour vous positionner sur de gros marchés, et même des appels d’offre publics.

Autre atout, votre organisation reste flexible et vous limitez les frais fixes induits par de lourds investissements. Si vous mutualisez vos achats avec vos alliés, jouant sur l’effet de volume auprès de vos fournisseurs, même vos frais de fonctionnement peuvent être réduits ! En partageant avec vos partenaires vos savoir-faire technologiques, vous développez également votre capacité d’innovation. Une alliance préserve par ailleurs votre indépendance juridique et reste réversible, limitant les impacts de son éventuel échec…

Pour autant, pour que l’alliance soit réussie, tous ses membres devront jouer à jeu équitable. Il est important que vous soyez en phases avec vos alliés, que vous ayez une stratégie et des valeurs communes, partagées et formalisées dans une lettre d’intention et/ou dans une lettre de confidentialité.

Votre cahier des charges doit être précis, notamment sur les règles de fonctionnement de l’alliance, ses conditions de mises en œuvre, le périmètre d’activité concerné, la zone géographique sélectionnée, les objectifs visés et surtout, le partage du pouvoir au sein du nouveau groupe.

Pour tenir ses promesses, une alliance doit ainsi être mûrement réfléchie et patiemment mise en œuvre.
Et rien n’empêche une alliance heureuse d’aboutir à la fusion de plusieurs entités en une seule. Ce fut le cas pour le consortium EADS qui s’est progressivement transformé en un groupe intégré sous le nom d’Airbus.
Mais cela peut tout aussi bien être le cas pour trois consultants indépendants qui, ayant créé un site internet commun pour proposer une offre de services plus large, décident finalement de passer de l’alliance informelle (ou du GIE) à la société. Lorsque l’alliance est une réussite, il peut, en effet, devenir nécessaire de consolider ses acquis, en s’appuyant sur une structure juridique plus stable et une gouvernance plus efficace.